No es posible no evaluar
Tal y como os comentábamos, el pasado viernes 5 de julio tuvimos el placer de participar en el 23 Fórum Auditor, con la mesa redonda «Talento Auditor». Os recogemos aquí un resumen de lo comentado.
Xavier Llopart inicia la presentación de la sesión recordando la importancia de las personas, dado que éstas «no se pueden clonar» y recordando las 3 acciones más relevantes con y para ellas: «creer, apostar e invertir«.
Anna Ros inicia su presentación hablando de la importancia de otras fuentes de conocimiento en los activos de las personas, para garantizar su buena ejecución. La gestión del talento, transcurre desde que éste se identifica y evalúa, hasta que se desarrolla y enriquece. Centrará el análisis en dos momentos de cambio habitual en la profesión: el cambio de Auditor a Gerente, y el de Gerente a Socio.
Estos dos cambios implican «extras» como: delegar, saber renunciar, confiar, gestionar egos, gestionar expectativas, gestionar errores y conflictos, crear cultura, método, desarrollar sensibilidades,…
A partir de lo que les pedimos de diferencial, podemos deducir qué «constelaciones competenciales» son necesarias para estos roles. Con independencia de nuestra mayor o menor dotación inicial en ellas, éstas pueden y deben desarrollarse. Mientras en el entorno profesional nos ocupamos de formarnos en el ámbito técnico, no siempre prestamos igual atención al ámbito de gestión y competencial.
¿Qué le pedimos a un líder? Competencias como tomar decisiones, la «helicopter ability», equidad, generar credibilidad,…
Para saber qué optimizar en la gestión de un líder, es recomendable realizar una evaluación especializada.
Tal y como sucede con la comunicación, «no es posible no evaluar». Otra cosa es que la evaluación sea sistemática, transparente, homogénea y fiable.Es necesario un sistema de evaluación que permita conocer qué competencias tiene más desarrolladas la persona y cuáles puede potenciar, así como cuáles son las barreras que pueden dificultarle un crecimiento, para poder incidir sobre ellas.
Después de la evaluación, es aconsejable realizar un feedback a la persona, haciéndola partícipe de qué se espera de ella, cómo se ve su actuación, y acordando objetivos de desarrollo, así como los apoyos que puede recibir de la organización para potenciar este crecimiento (formación, coaching,…).
De esta forma, optamos por un sistema de formación que incida en aquellos ámbitos que mejor pueden ayudar al crecimiento del profesional, pasando de una formación «de catálogo» a una formación de recomendación basada en una evaluación fundamentada y completa, lo que permite incrementar significativamente la eficiencia y eficacia de la formación realizada, así como el ROI.
Seguiremos con un plan de acción que permita formar, desarrollar y aplicar estos cambios al entorno diario profesional.
De igual modo que el Col·legi es actualmente un referente para la formación técnica, es necesario dar un paso más para encontrar y desarrollar referentes en la formación en gestión en los que podernos apoyar.
Muchas empresas desarrollan «universidades corporativas» en las que formarse en estos ámbitos de gestión, atendiendo a sus necesidades y cultura específicas. Propone el diseño de programas formativos en gestión modulares, personalizables,
«porque aunque vengamos y vayamos a aproximadamente lo mismo, no somos clónicos»Anna recuerda asimismo que la reciente Norma de control de calidad interno, a la que están sujetas las firmas de Auditoría, enfatiza la importancia de contar con sistemas de evaluación interna, de planificación de los recursos necesarios, la correcta asignación de capacidades y encargos, la capacitación y mantenimiento del conocimiento en la organización, las políticas de reconocimiento, promoción y retribución,…
La correcta gestión del talento en las organizaciones de auditoría no sólo es valiosa por el incremento de la eficiencia, competitividad,… que facilita, sino que además normativamente ahora es imprescindible.
Anna cierra su intervención compartiendo que el aspecto fundamental de los cambios en las funciones encomendadas y en la buena gestión del profesional, pasa por «lo que está en el interior«. Cada profesional interpreta la pieza de su rol de distinta forma, igual que el intérprete musical, proyecta quién es en cómo ejecuta sus funciones.
La mayor parte de los cambios en la ejecución de acciones, gran parte de los cambios que demandan las empresas de sus profesionales (que tomen más rápidamente decisiones, que gestionen y aprovechen la diversidad de sus equipos, que actúen de forma más innovadora,…) pasan por incidir en un componente fundamental, la autogestión.
Anna propone a los asistentes la realización de dos breves tests para identificar cuáles son sus estrategias más habituales de afrontamiento de los conflictos, y qué elementos de personalidad tienen más desarrollados para hacer frente al estrés. Dos aspectos que pueden incluirse, junto con otros como la gestión de la diversidad, la autoconfianza, el autocontrol, la capacidad de autocrítica, automotivación,…, en esa evaluación de los líderes y que constituyen las claves diferenciales de una gestión eficaz, desde esa «caja negra interior».
Oímos hablar habitualmente de inteligencias múltiples, inteligencia emocional,… y sabemos de su importancia. Sin embargo, lo seguimos trabajando desde la intuición, de forma no profesionalizada.
Si el entorno ha cambiado, las necesidades de la sociedad, los clientes, el mercado,… son diferentes, tendremos también nosotros que hacer otras cosas y de otro modo.