¿Transformar o aprovechar?: ¡No le cambies, descúbrelo!

La estrategia del cambio, del desarrollo personal, de la mejora continua

¿Por qué nos cuesta tanto observar y escuchar al entorno, a los demás?

Si lo hiciéramos, sin barreras, con apertura y creatividad, veríamos que, en ocasiones, la solución más fácil, rápida y efectiva no es siempre la de hacer que mi colaborador cambie. Saber cuándo pedimos un cambio radical, contracorriente, contraproducente, imposible, antinatural o no recomendable, es jugar con ventaja.

Saber realizar un buen diagnóstico de los ingredientes que necesitamos en un momento dado, para una posición, en un equipo y contexto determinado, es fundamental para poder cotejarlos con las capacidades y competencias disponibles en esa persona. Las que faltan, las desarrollamos, o las complementamos, a través de las herramientas habituales: coaching, formación, desarrollo on the job,… Saber descubrir “los otros elementos», competencias, factores, también es crucial, como veremos.

Calibrando esfuerzos y retornos:

Hay temas y temas. Podemos querer modificar creencias, valores, hábitos, estructuras de personalidad, caracteres, conocimientos, competencias, motivaciones, posicionamiento personal,… y el esfuerzo necesario es diferente en cada caso.

Es importante valorar este esfuerzo, para confirmar si es la mejor solución: si es eficiente, viable y, por qué no decirlo, consolidable, un cambio estable en el tiempo, para concluir que el cambio es lo recomendable, la mejor decisión.

Algunas opciones de cambio contracorriente suelen tener una propiedad retráctil muy desagradable: cuando dejas de aplicar el estímulo, todo vuelve a su posición inicial.

En la estrategia de decisión acerca de qué debemos cambiar en un perfil, vale la pena afinar en la identificación de los factores target, atendiendo a un análisis  que contemple la naturaleza real del factor que pretendemos trabajar, cambiar, desarrollar; una priorización acerca de qué o por dónde empezamos, y la economía de la intervención (el necesario ROI).

Presionar, intentar transformar un perfil en la dirección inadecuada, contra corriente, contra natura, puede resultar, además de costoso, ineficaz; un proceso arduo que genera desmotivación mutua, y costes emocionales de 360º.

Ubícalo allí donde sea más efectivo

Se trata de dos principios importantes:

1. Usa el recurso donde sea más efectivo y donde mejor encajen sus prestaciones de forma natural: será más efectivo, eficiente y más feliz. Y así lo contagiará a su entorno.

2. Hacer más con menos, lograr el mayor impacto con la menor intervención, o con la más eficaz. Re-trabajar lo esencial. Invertir en lo que complementa y refuerza su perfil. Habrá más retorno, fomentaremos su seguridad, y autoestima, y también nos devolverá eficacia, eficiencia y felicidad. Será más barato en toda la amplitud del término.

Cómo y en base a qué decidir

¿Y qué debemos tener en cuenta para un buen diagnóstico? ¿Para saber si le pedimos que cambie drásticamente (cambios profundos, como hemos visto), o potenciamos su valor?

Además de los criterios habituales, competenciales y conocimientos, que en ocasiones no discriminan, ya que exigimos su presencia y constituyen una condición irrenunciable, existen otras dimensiones que a menudo no reconocemos la influencia tan poderosa que tienen en cómo hacemos nuestro trabajo, qué decisiones tomamos, cómo gestionamos,… y son partes constitutivas del perfil de la persona.

Hablamos de miedos, deseos, valores, emocionalidad, motivaciones, gestión de las emociones, dependencia social, autoconocimiento, capacidad de autocontrol, gestión de la presión, tolerancia a la incertidumbre,…

Pongamos dos ejemplos:

• Un jefe controlador, con un colaborador que valora ante todo la autonomía
• Un jefe laissez-faire, con una persona dependiente que necesita revisión constante y estímulos positivos,…

Los cuatro personajes de esta novela son personas responsables, les gusta trabajar con rigor, y se han comprometido a hacer un esfuerzo para trabajar sus objetivos de desarrollo.

Pero, según quién y cómo sean (con respecto al resto de variables), el esfuerzo para conseguir que ese binomio funcione, tendrá un coste muy elevado. A menudo se actúa aplicando el esfuerzo y peso del cambio a una parte del binomio, obviando que ambas partes se retroalimentan y condicionan.

Una intervención diseñada de forma incompleta o incongruente nos puede llevar al fracaso en el propósito de cambio, y habremos generado una presión interna asociada a un esfuerzo adaptativo permanente, y a la frustración tras un esfuerzo sin resultados. La factura en términos de ansiedad, sensación de no control, insatisfacción, autoestima, desmotivación,… ¿vale la pena?

Más aún, si lo que pretendemos modificar son variables considerablemente estables, que tienen una propiedad retráctil (según antes comentábamos) y que, una vez retirado el apoyo volverá a su estado original, ¿valdría en estos casos la pena seguir así, en esta línea de aplicar un esfuerzo continuado? ¿o cambiamos de estrategia?

¿Y si la estrategia fuera escuchar? Escuchar esas sintonías no habituales y buscar dónde encajan, dónde no sólo no necesitan ser mitigadas, modificadas, transformadas,… sino potenciadas?

Descubrir las variables que definen su perfil, aunque no formen parte de nuestro diccionario de competencias, pero que existen, son reales y además determinan la conducta de la persona.

La alquimia de la gestión de las personas

No hay soluciones únicas. Ni siempre la mejor estrategia será desarrollar a toda costa, sea lo que sea; ni siempre será re-ubicar, porque no hablamos de traspasar un problema, sino de descubrir dónde es más eficaz, e incluso dónde puede ser brillante, excelente, exclusiva su contribución.

Es necesario descubrir, usar y potenciar el talento. Conocerlo con una mayor amplitud de visión, contemplando otras variables más nucleares, y ampliando también la caja de herramientas de las soluciones.

Nadie dijo que fuera fácil, pero sí posible.

Imaginemos por ejemplo 3 poblaciones diferentes:

• Los que quieren cambiar y desarrollarse, pueden hacerlo, y podemos invertir para que lo hagan. Personas en las que podemos invertir y desarrollar lo que necesita la organización. Los resultados serán visibles. Los elementos están alineados y todo es armónico.

• Los que podrían cambiar, pero no quieren. Por mucho que estemos dispuestos a invertir, los efectos dependerán de si los receptores quieren, están motivados, valoran, los planteamientos que les proponemos, y los esfuerzos asociados para conseguirlos. Si conseguimos sintonizar intereses, todo puede alinearse a favor.

• Por último, los que quieren, pero el cambio es costoso o largo, y podemos valorar la conveniencia de invertir o no. A veces están en el lugar incorrecto, simplemente. La mejor estrategia es elegir el mejor lugar, para no ganar un mal director y perder un excelente jefe de proyecto.

Habría aún un cuarto clúster, el de “los hallazgos”, aquellos que no sabíamos que tenían algo valioso, especial,..ya que lo tienen en dimensiones que no salían en nuestro mapa y por eso no las medíamos (no las buscábamos, luego no existen).

Un día decidimos ampliar miras, observar, escuchar, buscar proactivamente y con la mente abierta, y descubrimos perfiles excepcionales que pueden trasladar esos resultados si los ubicamos bien. Tienen potencial, pero en algo que hemos descubierto. Un concepto complementario a los casos de potencial, que lo tienen dónde y en lo que buscamos habitualmente. Por eso hablamos de “hallazgos”.

Fuentes de las fotografías, primera y segunda

talento; desarrollo; coaching; talent management; gestión del talento