¿Marca personal del directivo? Reputación directiva

“Cuando entrego un encargo no busco sólo cumplir con lo prometido. 
Eso es un mínimo, ser eficaz, ser fiable. Busco más: sorprender, 
anticipar, aportar valor, que mi resultado sea especial 
y diferente… 
No me estoy jugando un trabajo, ni una entrega, sino mi 
reputación personal. 
Porque sólo así puedo ser aquel con el que contarán, 
que desearán que participe con ellos en el próximo proyecto, 
con el que compartirán cualquier sueño y cualquier duda.” 
Participante de un programa de Coaching de equipo

Al introducir el concepto de marca personal muchos directivos fruncen el ceño y dicen “como esos que están haciendo auto-bombo en las redes sociales todo el tiempo ¿no?… no va conmigo”. Se relaciona con profesionales freelance, en situaciones de búsqueda de empleo, en la búsqueda de un cambio… lejos de la cotidianeidad de un despacho mediano en una empresa mediana (o grande).

Pero a menudo los mismos directivos han expresado quejas o suspirado realidades como:

  • “me lo envían siempre a última hora”
  • “me paso el día persiguiendo”
  • “no me convocan a las reuniones”
  • “no me entero hasta que no hay un problema”

magrite espejo¿Qué debería cambiar para que me tuvieran en mente antes de convocar esa reunión, o antes de buscar una solución por su cuenta? ¿Qué haría que quisieran que estuviera allí? ¿Qué me dice de mi reputación, de la percepción que tienen de mí, que en este momento esperen que esté al final y no contemplen que esté al principio?

Si queremos que nuestros clientes (internos o externos, no es tan diferente) pasen del “tendré que comentárselo” al “tiene que estar para que esto salga bien” nos va a tocar gestionar la percepción que tienen de nosotros, de nuestro trabajo, de nuestro rol, de nuestra capacidad. Podemos cambiarle el nombre, pero no ignorarlo.

Reputación directiva

Un buen ejercicio, siempre recomendable, es medir cuál es nuestra reputación como directivos en nuestra empresa: qué perciben de mí, qué valoran, qué opinión tienen de mi trabajo, qué creen que hago, qué valor aporto.

Como directivos, somos lo que los demás perciben de nosotros. El valor lo proporciona la percepción que los demás tienen de mí.

En este momento, algunas preguntas se vuelven muy relevantes:

  • ¿Qué queremos proyectar, que perciban de nosotros?
  • ¿Qué nos pide la organización?
  • ¿Qué necesita en realidad la organización de nosotros? ¿Qué le podemos aportar que le va a suponer un valor?
  • ¿Y qué, de todo esto, está percibiendo en este momento?

Llamémosle marca personal, personal branding, reputación profesional… Gira alrededor de ser reconocido como una autoridad en la materia, capaz de aportar soluciones de valor y de basar nuestra aportación en un excelente conocimiento de la situación, necesidades, realidad de nuestro partner – cliente interno, para lograr un máximo impacto, influencia y efectividad en nuestro mensaje y en nuestras soluciones.

Pasar de hacer lo que creemos que corresponde a nuestro rol, a vernos con los ojos de los demás: lo que estos necesitan, valorarán,… Igual que una empresa se define por el valor que aporta al mercado y a sus clientes, un profesional también es, y lo es de forma sostenible, en la medida en que es útil, valorado y reconocido por sus clientes.

Hábitos clave en la construcción de la reputación directiva

¿Qué macro-hábitos juegan en esa receta de la percepción de mi valor? Aquí van algunos:

  • Conocimiento experto percibido: experiencia en un campo específico, expertise, criterio. No suele ser un problema disponer de él, pero sí puede serlo que los demás lo perciban. No es el conocimiento que tengo lo único importante, sino el grado en que los demás asumen que soy su referente en esa materia. Y eso pasa por saber, y por saber hacer, y por saber asesorar y por saber transmitir lo que sé y puedo aportar.
  • Oferta de valor. Se trata de ofrecer soluciones y alternativas, de anticipar beneficios, riesgos y oportunidades. De utilizar ese conocimiento en beneficio de mi compañero-cliente-partner. Entender su problema, confiar en mi capacidad para ofrecer soluciones, y asesorar y apoyar, y comprometerse para ejecutar soluciones. Para ello nos tocará ser capaces de transformar lo que sabemos en algo claro, sintético, concreto y adaptado a cada realidad y situación. Y eso es correr un riesgo. Y es poner de relieve y ofrecer lo que puedo aportar. Y el foco en lo que el otro necesita.
  • Hacer mayor el marco de visión. Nuestro rol nos deja ver unas cosas y no otras, nos pone en primer plano unos aspectos de la realidad y nos aleja otros. No todo puede estar en primera línea para todos. En ocasiones, sentimos el aliento del corto plazo, y nuestro partner nos tiene que hacer ver el largo. En otras, vemos lo que afecta a un trozo de la cadena de valor, pero no vemos otros trozos anteriores o posteriores. Vemos un problema pero no su contexto… Como partners de referencia nos toca ayudar a completar ese puzle, no substituir piezas, sino sumarlas e integrarlas… pero…
  • Dejar hacer. Muy a menudo la decisión no es nuestra y no debe serlo. El puzle tiene muchas piezas (eso de la interdependencia) y cada uno en su ámbito asumirá priorizar unas sobre otras. Si las fases anteriores han sido efectivas, la decisión estará fundamentada, tendrá unas miras más amplias y contará con mayores garantías. Y podremos anticipar y poner remedio a algunos posibles efectos secundarios.
  • Dejar cambiar. Pero sí, a veces las decisiones comportan efectos no deseados. Tiramos por la borda todo el trabajo hecho en nuestra reputación cuando ante estos efectos secundarios sacamos de la chistera un “ya te lo dije” más o menos sofisticado o sutil. Partir de un “sabíamos que podía pasar”, recordar los objetivos que perseguía la decisión que se tomó, validándola, y renovar el compromiso y buscar las nuevas metas conjuntas hará, por el contrario, que nuestra capacidad de anticipar tenga mucho más peso la próxima vez. Y nuestro valor y nuestra reputación más desde esta misma ocasión.

Ingredientes para trabajar la reputación directiva

16012001_velazquez_espejo_meninas_600Trabajar cada uno de estos macro-hábitos implica identificar qué pequeñas acciones, hábitos y formas actuales nos ayudan y cuáles sería conveniente cambiar o incorporar.

Muy a menudo, simplemente poner el foco sobre la reputación directiva, valorar su gestión actual y los beneficios de dedicarnos más a ella, ya nos permite empezar a trabajarla: incorporar pequeños hábitos que suponen la construcción cotidiana de la reputación, definir objetivos para reforzarla, desaprender actitudes y conductas que la dificultan…

En las intervenciones que realizamos hemos podido ver y trabajar algunos ingredientes necesarios para construir el día a día de la reputación directiva, aquí van algunos relevantes:

En mi auto-gestión En la relación
Especialización

Aprendizaje continuo

Esfuerzo focalizado

Constancia

Responsabilidad

Autoconfianza

Claridad

Concreción

Autenticidad

Honestidad

Apertura

Empatía

Presencia

Influencia

Generosidad

Inteligencia social

Cooperación

Asertividad

Humildad

Relevancia

Ascendencia

Notoriedad

Fases para desarrollarla

En el desarrollo de la reputación de un directivo solemos trabajar algunas fases que constituyen el programa de actuación más habitual:

  • Feedback inicial: qué perciben los demás del directivo y qué repercusiones tiene esta percepción en su desempeño actual y en su evolución y trayectoria futura.
    • ¿Qué percibe el entorno de mí?
    • ¿Qué es importante para ese entorno?
    • ¿Qué esperaría / valoraría encontrar?
    • ¿Cómo lo comunico?
    • ¿Cómo motivo al entorno?
    • ¿Soy consciente de mi valor y de mis logros?
    • ¿Cómo hago visibles mis éxitos? ¿Los comparto? ¿Cómo?
  • Diagnóstico en profundidad: recursos y fortalezas que pueden servir de palanca para alcanzar los objetivos, así como barreras a trabajar para facilitar los resultados en la reputación.
  • Objetivos concretos de mejora y plan de acción asociado para conseguirlos.
  • Bajar barreras, limar dificultades, reforzar habilidades… vinculados a la construcción de la reputación directiva deseada. Habitualmente van asociados a creencias sobre mí mismo, sobre mi rol, sobre la empresa, mis colegas,… que limitan la actuación o la dificultan.

Algunas barreras a gestionar

Las más difíciles, las que tienen que ver sobre cómo me percibo, creo que soy o que debo ser.

Algunas de las barreras que suelen surgir en los procesos de desarrollo y coaching que efectuamos tienen que ver con:

  • Identificar las fortalezas y cualidades que tengo (autoconocimiento)
  • Confiar en mi capacidad y lo que puedo ofrecer a los demás (confianza)
  • Atreverme a expresar esta oferta a los demás (autoestima, asertividad, valor de la prudencia y la modestia, perfeccionismo, falta de concreción, especialización, timidez)
  • Asumir la responsabilidad de dar más (autoconfianza, ambición, auto-exigencia positiva)
  • Afrontar la necesidad de cambiar cosas (autocrítica, voluntad de superación, auto-exigencia positiva, optimismo, flexibilidad)
  • Visualizar las ventajas y beneficios del cambio (visión global y a largo plazo)
  • Identificar necesidades y oportunidades en mi contexto (capacidad relacional, visión estratégica, empatía, escucha activa, gestión de la emocionalidad)

Si te has quedado con ganas de más sobre marca personal, algunas referencias por supuesto relevantes y reputadas al respecto:

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