Profesionalizar la gestión de la pyme

Captura de pantalla 2016-05-11 a las 19.36.09Os compartimos el artículo “Profesionalizar la gestión de la pyme”, escrito por Anna Ros, y publicado en la Revista del Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona, en el número de Abril-Mayo 2016 de Món Jurídic.

Podéis leer aquí la edición original en catalán: Professionalitzar la gestió de la Pime


Mediante unos ejercicios de reflexión basados en hechos reales, valoramos cómo los socios de un despacho de abogados suelen vivir su actividad cotidiana y la necesidad de cambio para profesionalizar el despacho y ser más competitivos.

Introducción

Nuestro entorno cambia, y no es una frase hecha. Cambia la forma en que nuestros clientes operan, cambian sus estructuras, sus necesidades, las normativas, los operadores de los sistemas, el marco jurídico, las reglas del juego, la cultura, los valores, la sensibilidad jurídica, las formas de resolver y de negociar, las herramientas y recursos….

Nosotros: crecemos por volumen de trabajo, proyectos, equipo, número de personas y la complejidad que implica gestionarlas. También crece la presión para ser eficientes, para ser competitivos. De hecho, la competencia y nuestros clientes marcan el camino y nos examinan cada día. El entorno es cada vez más exigente, lo que nos lleva a exigirnos.

Los despachos profesionales tienen que hacer más y mejor con menos recursos, minimizando riesgos. Esto implica profesionalizar la gestión interna. Tomar consciencia que somos una empresa y que es necesario invertir en definir procesos, políticas y criterios de gestión, de gobierno de la firma. Es decir crear una cierta estructura e infraestructura orientada a garantizar la calidad, seguridad y sostenibilidad de la actividad profesional.

¿Porque y para qué esta profesionalización?

Cuando le pedimos a los socios de despachos profesionales del ámbito jurídico, fiscal, auditoría,… (que tienen como característica común la gestión de proyectos y equipos intensivos en conocimiento) cómo valoran su situación, nos dicen a menudo que es una “estabilidad inestable” un “caos controlado” que se vive estoicamente como un equilibrio que exige, para que no se rompa, un control y una dedicación creciente por parte del socio.

Son conscientes que deben tomar medidas para hacer algunas cosas diferentes. Pero a menudo cuesta visualizar qué y cómo, el camino.

Atendiendo a aquella frase hecha que lo que no se ve ni se mide no existe y no se puede gestionar, proponemos algunos ejercicios para aportar luz a aquello que está pero que no siempre vemos.

Ejercicio 1

¿Cómo crees que gestionas tu tiempo? ¿A qué te dedicas principalmente?

La primera respuesta, en el 90% de los casos, es que dedican un 80% del tiempo a dirigir proyectos, casos, estudios,… (llamémosle producción) y un 20% del tiempo a administrar el despacho y gestiones diversas.

Ejercicio 2

Descubramos un poco más…

A menudo podemos pensar que nuestro trabajo se centra en ser capaces de producir en primera persona. Y a menudo tenemos que hacerlo así porque no tenemos más recursos, no podemos delegar .

Pero el analizar nuestra dedicación real nos permite identificar que la gestión de la producción suele representar un 60% del tiempo, los temas comerciales un 10-15%, y la gestión del despacho un 25-30%…

Vemos que, en realidad, hacemos muchas actividades encubiertas o no reconocidas. De este modo constatamos que no sólo somos gestores de proyectos y clientes, sino que estamos dirigiendo un negocio, somos o ejercemos el rol de dirección general:

Tenemos que asegurar que haya proyectos, ir llenando la pipeline: no sólo se vive del boca-oreja y de los prescriptores, tenemos que hacer difusión de lo que hacemos, estar presentes, hacer contactos proactivamente,….

Es necesario gestionar las personas que hacen posible la ejecución de lo que hacemos, no sólo su tiempo, también su formación, motivación, selección, retribución,…

Tenemos que priorizar proyectos, conocer la rentabilidad, tomar decisiones sobre los recursos,… y gestionar económicamente el despacho.

Si pensamos en forma de procesos, a imagen de lo que encontraremos en muchas empresas, identificaremos roles y actividades de:

  • Marketing, comunicación, networking, representación,…
  • Comercialización
  • Producción de los propios proyectos
  • Administración y finanzas (tesorería, fiscal, inversiones, formulación de cuentas,…)
  • Gestión de personas y equipos

En una gran empresa cada una de estas áreas tiene a su responsable dedicado. En organizaciones más pequeñas, muchas pymes, a menudo estas funciones recaen mayoritariamente en los socios, que actuan como multi-función.

Además de hacer de abogados hacemos también de empresarios: gestionamos y lideramos una organización que cuenta con personas y proyectos, donde la materia prima es el conocimiento, criterio, competencia y solvencia técnicas, experiencia,…

Pero también donde hemos asumido otras capacidades como la negociación, priorización, liderazgo, delegación, empoderamiento de equipos… Y otras no tan conocidas como la dron-ability, para ir del detalle operativo a la visión estratégica y a la distancia crítica de forma ágil y rápida.

Ejercicio 3

Analizando

Proponemos a continuación analizar qué parte de esta dedicación es deseada y planificada y qué parte nos llega como “marrón” o problema a resolver o, incluso, qué tareas ni siquiera éramos conscientes de estarlas haciendo.

Analicemos algunos relatos que nos hacen sobre este trabajo sobrevenido:

  • Tenemos que reconducir situaciones no adecuadas
  • Tenemos que tomar una decisión
  • Hay opiniones contradictorias o conflictos sobre qué o cómo debe hacerse algo
  • Hay riesgo de perder a un cliente
  • Se nos va gente
  • Nos cuesta encontrar empleados
  • Hay rumores, desmotivaciones… debidos a diferencias salariales, carrera profesional, percepción de falta de comunicación…

En nuestra experiencia, abordar los “marrones” con que nos encontramos nos permite analizar profesional cómo lo vive el socio o profesional que lidera el negocio. Algunas de sus reflexiones son:

  • Cada vez es más difícil tener el control de lo que pasa en el despacho
  • No se sabe quien toma las decisiones
  • No hay suficiente autonomía, tenemos que estar encima
  • No somos suficientemente competitivos y eficientes
  • Nos falta tiempo, recursos y preparación para temas no jurídicos, yo sé de lo que sé

Hemos hecho dos avances clave:

  • Identificar en que áreas somos reactivos, no hemos anticipado o gestionado previamente, la situación nos supera o pensamos que “explotará”
  • Ser conscientes y tomar la decisión de actuar con antelación para establecer maneras de hacer que faciliten la gestión proactiva y eficaz, focalizándonos en los puntos que queremos corregir.

Recapitulemos: los cambios producidos en nuestro entorno hacen necesario adaptar las formas de hacer del despacho al nuevo escenario. La realidad interna del despacho a menudo es fruto de su evolución y trayectoria, del pasado: ya sea porque partíamos de un núcleo pequeño, en los últimos años hemos crecido y ahora tenemos un mosaico por ordenar, O bien porque somos un pequeño despacho que quiere crecer, o porque queremos ser más competitivos, referentes y sostenibles, o porque queremos gestionar sin imprevistos, sin tanto desgaste y riesgo.

Se hace recomendable repensar esta realidad para alinearla a los nuevos objetivos y prioridades, a lo que queremos a futuro.

Ejercicio 4

Imaginemos para actuar

El último ejercicio será imaginar cómo nos gustaría que fuera nuestra distribución del tiempo en el futuro, contando con los retos que tenemos en este momento en el despacho: qué necesita el despacho de nosotros y sólo nosotros podemos aportar. Dónde estamos aportando valor añadido y si nos estamos centrando es lo más relevante en este momento.

roldirectivo

Para hacer posible este cambio de lo que tenemos a lo que queremos realizaremos un plan de acción que puede incluir hacer cosas como:

  • Para aquello que hasta ahora decidíamos caso a caso y personalmente: establecer una forma de hacer y unos criterios para compartir las decisiones, delegar una parte de ellas…
  • Para aquello que gestionamos cuando sucede: establecer medidas previas y momentos de control periódicos, que nos permitan confirmar si va bien o si es necesario ajustar alguna cosa
  • Para centrarnos en lo que, por rol y responsabilidades, tenemos que hacer necesariamente nosotros, habrá aspectos que deberemos delegar. Para hacerlo con seguridad deberemos formar, dar criterios… a nuestro equipo.

Conclusiones y beneficios de la profesionalización

A menudo los socios dedican parte de su tiempo a gestionar el día día de la organización y a veces lo viven como una situación que les distancia de lo que deberían hacer: producir y gestionar sus proyectos.

A menudo creen que no están preparados para estas tareas sobrevenidas. Suele ser algo que saben qué tienen que hacer pero que cuesta encontrar el momento.

El análisis anterior nos ha mostrado que el momento lo tenemos, estamos dedicando de hecho mucho tiempo a solucionar problemas, Y somos capaces de hacerlo.

Es importante aflorar los procesos ocultos para mejorar la eficacia, ya que ello repercutirá positivamente en los resultados de nuestra empresa: nos permitirá focalizar el tiempo y los esfuerzos en lo más importante en cada momento.

Este proceso, como hemos visto, comporta optimizar nuestra dedicación a los diferentes roles que implica el liderazgo del despacho (empresa), desde la gestión del equipo interno hasta la gestión del capital relacional, la imagen de marca, la propia producción y estrategia a futuro.

Parar la rueda en la que se convierte a menudo el día a día del socio para decidir si tiene que ser una rueda y darle forma.

Incorporando además aquellas dinámicas basadas en la anticipación, planificación, sistematización… obtendremos no sólo una mejor calidad en nuestro servicio, sino también una mayor efectividad, agilidad, yransparencia en la gestión, involucración y motivación del equipo… y una mejor calidad de vida.

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