Diversidad y encaje cultural en la selección de personas (II): «Culture add»

En nuestro artículo anterior, reflexionábamos sobre la valoración, en los procesos de selección, del encaje cultural del candidato en la organización, y en cómo esta valoración puede llegar a ser una fuente de homogeneidad y de anti-diversidad que dañe a la organización.

Nos preguntamos ahora si sigue siendo conveniente velar por el encaje cultural en la organización y si esto es compatible con las políticas proactivas de fomento de la diversidad.

El objetivo de la selección…

Como seleccionadores, la responsabilidad sobre el “encaje” de una nueva incorporación en su puesto y en la organización es un aspecto fundamental de nuestro trabajo.

Los costes de un error en la selección son altos, tanto para la empresa como para el empleado, tanto en términos económicos como emocionales.

Nos ocupamos de que el proceso de integración en la empresa y la relación entre colaborador y empresa sean eficientes, productivos, satisfactorios… con cierta sostenibilidad en el tiempo.

… y sus resultados

Las estadísticas[1] sin embargo nos muestran que casi la mitad (46%) de las nuevas incorporaciones que realizan las compañías fallan en los primeros 18 meses.

Cuando vamos a los motivos de ese “desencaje” encontramos que en nada menos que el 89% de los casos éste no deriva de las competencias técnicas y funcionales de las que dispone la persona versus las necesarias para el puesto, sino de factores que tienen que ver con cómo es y qué necesita: sus valores, motivaciones personales, expectativas…

¿Qué queremos decir cuando hablamos de encaje cultural?

Vayamos a rescatar el germen positivo de ese “que sea como nosotros” sobre el que discutíamos antes.

Las organizaciones se definen por una cultura efectiva, ese “como se hacen las cosas aquí” que hace que nos encontremos más cómodos y motivados en unos lugares y nos cueste estar en otros. Cosas como: qué se puede decir y qué no; qué se hace cuando tienes un problema; qué puedes criticar, a quién y dónde; si puedes o no hablar con el jefe de tu jefe directamente; si los procedimientos son guías orientativas o verdades inquebrantables,… por poner algunos ejemplos.

Y las organizaciones tienen también una cultura deseada, a la que aspiran: aspectos que quieren cambiar, formas de hacer que ya no les sirven y que están transformando, otras que quieren fomentar y hacer extensivas a toda la organización,…

Más allá de organizaciones endogámicas, encantadas de conocerse, donde incorporamos para seguir siendo como somos, nos encontramos muchas veces con otras organizaciones que, desde una sana autocrítica, buscan incorporar personas que les ayuden a ser más diversos (de otros sectores, de otras procedencias, con otras trayectorias, de otros entornos,…) o que les ayuden a ser como quieren ser.

El “culture add”…

Seleccionar a alguien teniendo en cuenta el “encaje cultural”, desde una perspectiva constructiva y diversa (lo que ha venido a llamarse “culture add”), tiene que ver con:

  • ser consciente de cómo es la organización en términos de estas dos culturas,
  • en valorar cómo el candidato puede “convivir” con ellas
  • y “aportar diferencialmente” a la cultura y talentos organizativos,
  • así como contribuir a evolucionar hacia la cultura deseada.

Por supuesto, esto no se consigue desde la visión “que sea como nosotros”, pero tampoco desde la visión “que sea diferente”, ni siquiera desde la que “que sea como nos gustaría llegar a ser”.

Incorporar a personas diversas no es gestionar la diversidad, ni es el único ingrediente necesario para transformar la empresa.

En ocasiones las nuevas incorporaciones acaban siendo transformadas por la organización, aclimatándose a esa cultura efectiva que se quería cambiar. En otros casos, dejan la organización porque no consiguen adaptarse a ella, ni tampoco transformarla.

… y sus requisitos

La gestión de la diversidad y la gestión de la transformación requieren de inteligencia emocional por ambas partes.

Por parte de la empresa:

  • Partiendo de una reflexión y un autoconocimiento sinceros de cómo es y hacia dónde necesita ir.
  • Necesita de transparencia y diálogo, para trasladar estos objetivos y reflexiones al conjunto de la organización y también a las nuevas incorporaciones.
  • Necesita escuchar, para identificar las buenas prácticas, las barreras, los obstáculos y para establecer ayudas donde sea necesario.
  • Necesita dar feedback abierto y sincero sobre cómo hacer o no las cosas en la empresa.
  • Necesita estar presente, mentorizar, apoyar, ayudar a las nuevas incorporaciones y a los nuevos comportamientos.

Y por parte de las nuevas incorporaciones

Más allá de la similitud o la diversidad, necesitamos incorporar criterios de selección que contemplen valorar la capacidad y la disposición de las personas para:

  • Escuchar y entender el contexto en el que trabajarán
  • Conocerse y valorar sinceramente si es un entorno en el que les motiva trabajar
  • Adaptarse a éste, añadiendo valor a su entorno: flexibilidad, pero también autenticidad y sinceridad para transmitir lo que ven, pedir ayuda,…
  • Y compromiso para ser partícipes en co-crear entornos mejores y crecer en el proceso.

Necesitamos personas que, más allá de “encajar” en un puesto, sean capaces de “convivir, entender y gestionar” el entorno en el que trabajarán.

Profesionalizar la selección de personas con consultores expertos y externos es de gran ayuda en este proceso.

Aportamos:

  • Apoyo a la organización en el proceso de definición del perfil, contemplando los aspectos culturales comentados, y priorizando los requisitos más importantes, que como hemos visto van más allá de la parte técnica y funcional. Aportamos una mirada complementaria que ayuda a ver el puesto y el entorno con una nueva perspectiva, identificando otros aspectos.
  • Valoración de los candidatos incluyendo el “culture add” que pueden aportar a la organización, analizando los aspectos de inteligencia emocional y motivacionales comentados.
  • Apoyo en el proceso de integración en la organización, para que ambos cuenten con información cualificada y mecanismos para afrontar las dificultades que puedan surgir durante el proceso.

[1] Uno de los estudios más citados al respecto es el de Leadership IQ: https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/35354241-why-new-hires-fail-emotional-intelligence-vs-skills

Fuente de las imágenes: https://pixabay.com/

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