Desarrollando el liderazgo II

En el artículo anterior, resumíamos las principales conclusiones de la  investigación sobre el desarrollo del liderazgo realizada por el CIPD en UK. Extraemos ahora de estos datos algunas recomendaciones para los programas de desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

SIETE RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

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1. Es conveniente que cada organización defina lo que entiende por liderazgo en su organización y lo traduzca en buenas prácticas, conductas y formas de hacer

En el marco de los modelos competenciales de cada organización, es imprescindible abordar qué es y qué hace un “buen líder”, más allá de manuales y de modelos universales o teóricos de liderazgo y más allá de grandes palabras: qué es lo que es necesario y factible en la organización, cómo conjugar en la operativa diaria las múltiples demandas y prioridades. Ello es más honesto con los propios líderes y con los empleados, al clarificar qué se espera y hacia dónde desarrollar las habilidades de liderazgo en la organización.

El estudio mencionado pone de relieve algunas diferencias entre qué entienden por liderazgo los diferentes agentes implicados: los propios líderes, sus equipos, las áreas de recursos humanos,… lo que contribuye a dificultar la gestión de expectativas y la focalización de esfuerzos y prioridades. Sólo si sabemos qué buscamos podremos medirlo y desarrollar, conociendo qué debemos trabajar.

2. Esta definición operativa de lo que entendemos por liderazgo debe ser congruente con el contexto, entorno, cultura, hábitos y formas de hacer de la organización

En caso contrario, estamos lanzando mensajes contradictorios sobre la importancia de algunas prácticas de liderazgo deseables, y la operativa de la organización, que puede estar fomentando indirectamente prácticas y formas de hacer contrarias a ellas.

Podemos estar pidiendo a nuestros mandos intermedios que apliquen habilidades de gestión participativa y de influencia, estilos de líder-coach,… cuando se fomentan actitudes claramente directivas en niveles superiores. Quizá queremos fomentar el trabajo en equipo, y establecemos sistemas de retribución variable basadas en objetivos exclusivamente individuales.

O podemos declarar que lo más relevante para los directivos son las habilidades de liderazgo, y sin embargo, promocionar tomando como principal o único criterio los resultados anteriores obtenidos individualmente (de hecho, el estudio destaca que éste es el principal criterio en el 48% de las empresas encuestadas, versus el 11% que promociona en base a los resultados de la evaluación de las habilidades de liderazgo).

3. Es necesario un esfuerzo para concretar, difundir y sensibilizar en qué entendemos por liderazgo para cada organización.

De nada sirve una definición unilateral de lo que entendemos por liderazgo, sin el contraste y consenso por parte de los diferentes líderes, en diferentes áreas y niveles jerárquicos, sin gestionar las dificultades para llevarla a cabo, y sin que se traslade a las diferentes actuaciones.

Si decidimos que la gestión de personas y su desarrollo es una habilidad necesaria para nuestros líderes, incluso prioritaria, es lógico que los líderes demanden que se les proporcione recursos para gestionarla: programas y sistemas de evaluación continua, de feedback, medidas para el desarrollo de habilidades,… por ejemplo. Este diálogo es el que hará posible que en nuestra organización haya un liderazgo a nuestra medida, real, y en crecimiento.

4. El diseño y ejecución de programas de formación en liderazgo, mucho mejor a medida

De acuerdo a lo que la organización entiende por tal, lo que es viable en su contexto, a sus buenas prácticas, herramientas y posibilidades; y a las dificultades y particularidades que implican las prácticas de liderazgo en su contexto.

tools5. Es necesario un esfuerzo específico e individualizado por desarrollar aquellas micro-habilidades, estilos,… que sean más adecuados y/o más difíciles para cada persona o situación concreta.

En caso contrario, será muy probable que estemos sobre-formando en habilidades que ya están desarrolladas, o formando en habilidades que son difícilmente practicables en esa organización. Es mucho más eficiente partir de un buen diagnóstico para intervenir en aquello que va a condicionar la parte más significativa del cambio necesario.

6. Para ello, son de gran ayuda políticas y sistemas de gestión del talento

Sistemas que ayuden a los empleados (líderes o no) a identificar fortalezas y a establecer planes de desarrollo, como hábitos de gestión cotidiana, y como instrumentos para los propios líderes para desarrollar a sus equipos (una de las áreas de mejora auto-identificadas por estos).

Además de formar a los líderes, será importante proporcionarles herramientas e instrumentos que les ayuden a ejercer el liderazgo y desarrollo de sus equipos, que les proporcionen recursos por ejemplo para:

  • tangibilizar y objetivar resultados, percepciones,… respecto a las conductas y habilidades de sus equipos
  • establecer medidas para mejorar on-the-job habilidades de sus equipos
  • gestionar conflictos entre personas y entre prioridades
  • gestionar conversaciones difíciles

ruler7. Sólo evaluando la realidad, apostando por generar soluciones y midiendo los resultados obtenidos, podemos generar la credibilidad necesaria para seguir invirtiendo en el desarrollo del liderazgo

El estudio señala que el 43% de los profesionales de RRHH dicen que sus altos ejecutivos no ven que la formación en liderazgo sea clave para la organización.

Sabemos, sin embargo, que existen numerosos datos que demuestran su incidencia en la motivación, implicación,… de los empleados, su compromiso a corto, medio y largo plazo, y, derivado de ello, los resultados en términos de performance.

Es necesario definir qué queremos obtener, y medirlo antes y después de intervenir. Establecer sistemas e indicadores que nos permitan ver qué vamos consiguiendo y si las estrategias son las adecuadas.

Para acabar, algunos datos a nuestro juicio significativos y preocupantes del estudio, que debemos ser capaces de revertir si queremos obtener mejoras en la habilidad de liderazgo y, de modo aún más general, reforzar la función y utilidad de la gestión del talento en la organización:

  • Sólo el 55% de las organizaciones recoge información sobre la actuación de los managers y sus habilidades de gestión de personas
  • El 28% no inicia ninguna acción en respuesta a un resultado pobre de sus mandos intermedios
  • Sólo el 7% de los profesionales de RRHH ven como parte de su rol realizar auditorías de la capacidad de liderazgo para conocer fortalezas y debilidades
  • Herramientas como el feedback 360º se usa sólo en el 28% de las organizaciones

Nos gustaría conocer vuestra opinión:

  • ¿Creéis que los resultados obtenidos en UK pueden ser trasladables, aproximadamente, a nuestra realidad? ¿Os sentís identificados con estos datos? ¿Lo percibís de modo parecido en vuestro contexto?
  • ¿Compartís las recomendaciones con respecto a cómo desarrollar el liderazgo en las organizaciones? ¿Qué otras recomendaciones haríais?

Las fotografías son de Leo ReynolsEmily Barney y Scott Akerman en Flickr

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