Desarrollando el liderazgo I
Una reflexión sobre el liderazgo y su desarrollo a propósito de la investigación realizada por el CIPD en UK.
El CIPD publicó a finales del 2013 los resultados de una interesante investigación sobre el liderazgo que ha involucrado a unas 3.000 personas de UK entre empleados, ejecutivos y responsables de Recursos Humanos.
Resumimos en la primera parte de este artículo algunas de las conclusiones de este estudio y algunas reflexiones y recomendaciones para las prácticas de desarrollo del liderazgo por parte de las empresas, derivadas de éstas, en la segunda.
Consideramos que las conclusiones obtenidas, a pesar de estar basadas en datos de UK, son muy interesantes y en buena parte trasladables también a nuestra realidad.
SIETE CONCLUSIONES DERIVADAS DEL ESTUDIO
1. Existe una diferencia notable en la formación que se facilita a los nuevos managers según el tipo de empresa:
- De promedio, el 64% forma a los managers recién promocionados, aunque el porcentaje va del 72% en gran empresa al 47% en micro-empresa
- También existen diferencias importantes en el número de nuevos managers formados en función de si es por promoción interna (64% reciben formación), o nueva contratación (baja al 48%)
2. A pesar de que se proporciona formación, esto no se traduce en una mejora relevante de la habilidad de liderazgo… siendo el déficit identificado muy significativo
El 66% de las organizaciones realizan formación a sus managers y, sin embargo, el 72% informa de un déficit en las habilidades de management y liderazgo.
3. La opinión de los empleados sobre sus jefes refuerza la idea que existe una necesidad de desarrollo de las habilidades de liderazgo
Más allá de una valoración general, el estudio pide que los empleados evalúen a sus jefes en una serie de habilidades vinculadas a la gestión de sus equipos, aquí algunas conclusiones:
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Dan soporte emocional a su equipo |
39% |
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Equilibran las demandas de la organización con las de los empleados |
39% |
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Están preocupados por el bienestar del equipo |
47% |
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Escuchan las sugerencias e ideas de su equipo |
59% |
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Usan la influencia (vs la autoridad) para convencer de qué hacer |
72% (mandos intermedios) 61% (directivos) |
Otros indicadores sobre la percepción hacia los jefes por parte de empleados:
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Son valorados como dignos de confianza |
61% |
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Los empleados consultarían a su jefe para consejo (vs colegas, otros managers,…) |
53% |
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Están muy satisfechos con sus jefes |
24% |
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Están satisfechos con sus jefes |
34% |
4. Los líderes no siempre son conscientes de esta necesidad de desarrollo
Como veíamos en los indicadores anteriores, el 58% de los empleados están satisfechos o muy satisfechos con sus jefes.
Sin embargo, el 80% de los managers piensa que los empleados están satisfechos o muy satisfechos con ellos.
5. La buena noticia, los líderes son más conscientes de su necesidad de desarrollo cuanto más formados están
El 54% de los managers que no han recibido formación mencionan dificultades en la puesta en práctica de habilidades de liderazgo vs el 64% de los managers que sí han recibido formación.
Esto nos lleva a una conclusión interesante, la formación tiene como consecuencia que se clarifica y establece una visión común de qué entendemos por liderazgo y qué se consideran conductas esperadas por parte del líder, aunque quizá no siempre a obtener una mejora efectiva en estas habilidades.
6. Las habilidades de liderazgo inciden de forma significativa en la motivación y rendimiento de su equipo
El 80% de la varianza en los niveles de engagement están vinculados al responsable directo.
El grado de esfuerzo discrecional del empleado en momentos de presión, puntas de trabajo,… depende fundamentalmente de la calidad de su relación con su responsable directo.
Entre las características importantes del líder, en positivo o en negativo, se destacan:
- Los empleados con managers que “no temen afrontar conflictos y situaciones difíciles” están más satisfechos con su trabajo y más motivados con el propósito de la organización.
- Los empleados que califican a su jefe de “egoísta” (entre una serie de adjetivos posibles) están en un 44% más descontentos con su trabajo, y un 41% menos identificado con el propósito de la empresa.
7. Por último, las principales dificultades de los líderes, según ellos mismos expresan, se centran en las siguientes subcompetencias:
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Gestión de conflictos |
Especialmente, los líderes senior |
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Conversaciones difíciles |
Especialmente, los líderes senior |
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Delegación |
Especialmente, los líderes junior |
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Gestión de personas |
Especialmente, los líderes junior |
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Gestión del rendimiento |
Ambos colectivos por igual |
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Desarrollo de personas |
Ambos colectivos por igual |
¿Qué os sugieren estos datos?
En el próximo artículo, nuestras siete recomendaciones para el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, derivadas de estas informaciones.
Para mayor detalle, podéis consultar la investigación completa (en inglés) en el siguiente enlace: Real-life leaders: closing the knowing-doing gap.
La foto, de Chris Martino en Flickr