Algunas reflexiones a partir de la Norma de Control de Calidad Interno de los Auditores de Cuentas y Sociedades de Auditoría

Hemos tenido la oportunidad de colaborar con el Col·legi de Censors Jurats de Comptes de Catalunya, en su revista de Noviembre’12, a través de un artículo sobre la Norma de Control de Calidad y su impacto en el ámbito de gestión de personas.

Os incluimos aquí el artículo traducido.

Contexto de la Norma (desde la perspectiva de Recursos Humanos):

Parece que ya no es necesario preguntarse por qué la “Norma de Control de Calidad Interno de los Auditores de Cuentas y Sociedades de Auditoría” trata y recoge de manera explícita y detallada diferentes ámbitos que tienen que ver con la gestión de personas y los Recursos Humanos (RH).

Son las personas las que ejecutan los encargos, las que disponen del conocimiento y habilidades, las que constituyen un valor diferencial. Nadie duda ya en afirmar que los profesionales que integran la Firma constituyen su principal activo.

Un elemento clave del Sistema será el Liderazgo de la Calidad de la Firma, es decir, del Sistema que garantice no sólo el cumplimiento de la norma de calidad, sino la calidad en sí misma, traducida en competitividad integral del trabajo de auditoría, y por lo tanto asegurar su fiabilidad y seguridad.

En este artículo no pretendemos hacer un análisis exhaustivo de la Norma, nos centraremos en identificar sus implicaciones en el ámbito de RH y de la gestión de personas, los principales elementos que compromete, valorando las utilidades y funcionalidades que nos puede aportar. No sólo desde la perspectiva de dar cumplimiento a lo que la Norma nos pide, sino destacando las oportunidades derivadas para mejorar la gestión y la competitividad de las firmas de Auditoría, mediante una gestión profesionalizada y estructurada de su activo más valioso.

¿Qué pretende la Norma, con respecto a la gestión de RH?

Objetivo: procedimentar y sistematizar, encuadrándola en un ámbito superior, la gestión de personas, para garantizar un servicio de calidad al cliente. Entendiendo por calidad una dimensión amplia que incluye la competencia técnica, el conocimiento del negocio del cliente, la fiabilidad y seguridad, una gestión ética e independiente,…

La Norma reconoce el valor de tener personas motivadas, alineadas con el modelo ético y de valores de la Firma; así como procedimientos internos que garanticen su calidad, para que ésta se traslade al cliente, en forma de buena praxis, como ya viene pasando en el seno de la auditoría. La Norma pretende facilitar y reforzar el funcionamiento de calidad, procedimentándolo, haciendo el modelo más explícito, formal y accesible.

¿Qué contempla la Norma, sobre los sistemas de RH?

La verdad es que lo contempla todo o al menos lo esencial. Por ello hablamos de un Sistema Integral de gestión de personas, un Sistema donde las diferentes “piezas” se complementan y le dan sentido. Si falta una pieza (política), el conjunto no obtiene los resultados esperados y deja de ser útil, no nos da las funcionalidades y efectos deseados (como los antibióticos que dejamos a medio tratamiento).

En un modelo integral de gestión de RH contemplaríamos algunos otros procesos importantes, como la planificación de sucesiones de personas / puestos clave, la identificación de potencial,… pero lo abordaremos en otro momento.

Ejes principales incluidos en la Norma

  • Cultura
  • Planificación de recursos cualitativa y cuantitativa
  • Competencia, perfiles complejos: capacitación, mantenimiento, desarrollo
  • Evaluación continua, remuneración y promoción
  • Gestión del conocimiento

CULTURA: o la comunicación y la gestión participativa, como valores necesarios

La Comunicación de las políticas y metodologías, procedimientos de control de calidad, son fundamentales para asegurar que todos los integrantes de la firma conocen y comparten las reglas del juego, sus responsabilidades y derechos con respecto a cada normativa.

Veamos sólo algunas ventajas:

  • Gestión con conocimiento de causa
  • Mejor uso de los recursos disponibles, evita re-trabajos o sobre-trabajos no necesarios, lagunas,…
  • Ayuda a que las personas se sientan integradas y vinculadas al proyecto de firma, y pone énfasis en la responsabilidad personal de cada miembro y su peso en la Calidad, ayudando a visualizar la aportación de cada integrante en la Firma.
  • Además del obvio cumplimiento de la norma, es necesario intentar que ésta no sea percibida como un protocolo pesado que no aporta valor, sólo más trabajo. Al contrario, que se instale y consolide como una forma cotidiana y responsable de llevar a cabo la gestión, según las responsabilidades y roles de cada uno.

La gestión participativa, en la comunicación e intervención en el modelo, es esencial para que todo funcione. La información debe ser bidireccional, i los canales 360º, para asegurar la revisión y retroalimentación del Sistema.

La Firma deberá proveer de la formación necesaria (que puede tener diversos formatos, momentos e intensidades,…) a todos los miembros de la Firma, para asegurar el buen conocimiento y uso adecuado de los recursos a su disposición.

Si no, tendremos unos protocolos desconectados de la realidad por un lado, y una realidad (procesos informales) por el otro, generando doble trabajo, ineficiencias, y la sensación (o la paradoja real) que trabajamos para alimentar un sistema de calidad, ajeno al funcionamiento y necesidades de la Firma.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

Centrado en la capacidad productiva, no sólo en términos de cantidad, sino también de competencia, conocimientos, expertise, capacidades, disponibilidad, independencia,…

Se trata de cómo gestionamos los recursos que necesitamos en cada momento. Cómo garantizamos que los tenemos, que los moldeamos, que hacemos la puesta a punto y el mantenimiento, cómo los enriquecemos,… para que den cobertura, si puede ser excepcional, a las necesidades del cliente.

En este ámbito, se debe garantizar la competencia y dominio técnico y del negocio del cliente, así como su actualización y supervisión. Pero hay más factores a tener en cuenta si hablamos del perfil ideal de un profesional.

Conocer en qué nivel se encuentran los “depósitos” de todos estos aspectos para el personal de la Firma es un buen  punto de partida para poder valorar qué es necesario reforzar y complementar.

Se trata de evitar el “café para todos”, i profesionalizar la actualización y puesta a punto de los profesionales, para tenerlos disponibles en los términos que la Norma recoge. Esto nos permite dosificar mejor los esfuerzos económicos al trabajar los perfiles, y ser más eficientes en la gestión de las horas y del presupuesto destinado a estos aspectos, garantizando la mejor eficacia de las medidas.

La Norma contempla la explicitación en los criterios y sistemas para la asignación de equipos de trabajo, en referencia a la asignación de supervisores del control de calidad, y enfatizando la competencia técnica, experiencia y autoridad suficientes; éstos deberán ser trazables.

En este punto, disponer de perfiles ideales para cada rol (auditor júnior, sénior, supervisor, gerente, socio,…), es decir, segmentar, es la mejor manera de tener políticas y sistemas específicos que permitan atender las necesidades diferenciales de cada colectivo, gestionando los esfuerzos que es necesario invertir.

Los criterios de asignación de recursos dan cobertura también a aspectos cruciales de la auditoría: la garantía de la independencia, mediante las rotaciones necesarias, forman parte del eje de la planificación de recursos, que tendrá que supervisar y asegurar el socio responsable del encargo y de la configuración del equipo de trabajo que defina.

Aquí entramos en un capítulo que tiene entidad propia y que, como veíamos, está vinculado a otros muchos, ya que funciona de forma interdependiente, y que aquí trataremos como herramienta necesaria para llevar a cabo una efectiva planificación de recursos.

Proceso de selección

Tanto si hacemos referencia a la identificación de profesionales nivel interno por considerar o bien posibles promociones, movilidad entre oficinas o países, o para configurar equipos de trabajo para atender un encargo, o bien en el escenario de selección externa para una posible contratación, será necesario contemplar:

  • Alineación en cuanto a los valores (ética, integridad, orientación a la calidad, independencia,…)
  • Perfil ideal requerido vs. Perfil real en cuanto al ámbito técnico, perfil cualitativo,…
  • Necesidades de formación que podamos identificar, para valorar la inversión necesaria

La definición de estándares y la comunicación de los mismos a todo el personal forma parte de las políticas de gestión transparente, facilita la planificación de recursos y tiene efectos motivadores y de afiliación. Tener documentado y procedimentado este proceso, impacta favorablemente en las decisiones de la firma y contribuye a una gestión eficiente y fiable de los recursos.

COMPETENCIA, PERFILES COMPLEJOS: CAPACITACIÓN, MANTENIMIENTO, DESARROLLO

Un gran clúster, cuyo objetivo es garantizar y mantener el nivel (competencia profesional) necesario.

Destacamos en este eje, las políticas de formación y desarrollo, que deben de asumirse, planificarse y ejecutarse de forma continua e integral, abarcando no sólo la capacitación técnica, sino también contemplando el conjunto de los factores integrantes de un perfil complejo (gráfico anterior) y completo como el que interviene en las tareas de auditoría, en sus diferentes niveles y roles (ejes técnico, sectorial, relacional, de autogestión,…).

La tutela a cargo de auditores internos es una forma necesaria y efectiva de compartir conocimiento dentro de la firma y de asegurar el nivel requerido, teniendo como referencia el perfil ideal del cual hemos hablado. El trabajo del y en equipo es clave para posibilitar un nivel competitivo en este eje de actuación.

EVALUACIÓN CONTINUA, REMUNERACIÓN Y PROMOCIÓN

Veamos algunas utilidades que nos da establecer un sistema regular y procedimentado de evaluación para cubrir necesidades del conjunto de la organización. Repasemos algunos impactos desde diferentes perspectivas.

Desde la del empleado, permite:

  • Ayudar-lo a conocer qué se espera de él
  • Saber qué ha conseguido y se opina sobre su trabajo
  • Disponer de un plan de acción
  • Implicaciones concretas en temas de retribución, premio,…
  • Compartir expectativas,…

Desde la del evaluador, permite:

  • Opinar y valorar el trabajo realizado por el equipo
  • Establecer y seguir resultados, objetivos, compromisos,…
  • Establecer /consensuar un plan de acción, medidas correctoras, recompensas,…
  • Tomar decisiones sobre formación y desarrollo
  • Gestionar de forma realista las expectativas
  • Tomar decisiones que impliquen aspectos retributivos y de compensación
  • Planificar carreras
  • Corregir conductas no esperadas,…

El retorno y rendimiento de este eje constituye un núcleo vertebrador que puede actuar como la verdadera brújula en la gestión, y necesita de una inversión en la definición de temes relevantes que se articulan a través de él:

  • El propio sistema de Tutorías y Evaluación
  • Política retributiva
  • Política de Promociones
  • Formación y desarrollo integral (más allá del nivel técnico, como hemos visto)
  • Sistemas de Comunicación y feed-back

El reconocimiento alineado y personalizado es uno de los factores más relevantes de motivación e implicación, con impacto directo en el control de la performance y, por lo tanto, de la calidad del trabajo.

La gestión estratégica y equitativa del reconocimiento es posible a través de este eje, que pivota sobre la evaluación y sus sistemas vinculados.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Lo entendemos como un entorno de mejora continua y de compartición de buenas prácticas. En este contexto, es necesario subrayar el instrumento de las consultas técnicas, que constituye un motor de I+D y de contribución participativa, i que repercute a su vez en un incremento de la calidad de forma sinergética de todos los integrantes de la comunidad de auditores.


Puesta en marcha y gestión de las políticas de RH para dar cumplimiento a la Norma. El Rol del Líder

No sólo hay que definir el perímetro e instrumentos que la Norma facilita, definir e implantar en cada Firma según el formato y posibilidades, sino que después hay que gestionar el modelo.

La figura principal es el líder del modelo, su process-owner y alma.

Su función principal no será sólo interpretar, definir, implantar el modelo. Su rol diferencial será saber comunicar e integrar a todas las personas en el sistema. Gestionarlo, darle vida y revisarlo mediante el feed-back.

Éste debe ser un profesional con unas características muy concretas en su perfil:

Breves Conclusiones, para una norma compleja y extensa:

Hemos visto cómo esta Norma nos proporciona una excelente oportunidad de desarrollar un conjunto de políticas, a partir de un marco tan completo como útil, que contribuirá no sólo a la calidad, fiabilidad y eficacia de la Firma, sino también a una gestión más efectiva, comprometida y alineada de su talento.

Coste de la no calidad

La falta de Calidad tiene consecuencias, y somos cada vez más conscientes. Pueden afectar desde la perspectiva jurídica, de reputación, económica,…, en definitiva pueden llegar a comprometer la sostenibilidad del proyecto de la Firma y su posicionamiento en el mercado, su credibilidad y competitividad, en un entorno cada día más exigente y con menor especio para el error no corregido a tiempo.

Hacia la mejora continua y la gestión del conocimiento, entendidas como:

  • Incremento de la autoexigencia profesional (de acuerdo a una multiplicidad de aspectos y ámbitos de experiencia y saber hacer que hemos visto que el término “profesional” incluye).
  • Compartir “doctrina” y difundir las buenas prácticas, entendidas como eficientes, competitivas y solventes desde el punto de vista del rol socio-económico y profesional encargado al auditor
  • Stress-test continuo del sistema como prueba y evidencia del proceso de mejora constante

Implicar expertise en momentos clave

La definición e implantación de las herramientas y sistemas más adecuados a cada Firma para conseguir estos objetivos, debe hacerse atendiendo a la situación, objetivos y características diferenciales de cada organización.

Saber pedir ayuda cualificada, saber implicar a tiempo y en el momento oportuno a consultores especializados y con experiencia en la gestión de RH para ayudar en el proceso de interpretación, definición e implantación del nuevo modelo de calidad, puede resultar clave para el éxito de este proceso.

También en el ámbito de la gestión de procesos de RH, contar con profesionales con expertise, conocimiento técnico, sectorial,… en la implantación de procesos de comunicación, formación, evaluación, retribución,… vinculados a la garantía de la calidad, facilitará la definición y la transición al nuevo modelo.

 

2 Comments

  • Hola MaryLi, gracias por tu comentario.

    Totalmente de acuerdo. En todas las compañías, y aún más en las compañías de servicios como las firmas de auditoría, donde el “producto” son las propias personas, sus relaciones, su know-how,… es imprescindible contar con una visión y planificación estratégica de la relación con éstas.

    Recursos Humanos tiene un papel clave en alinear la organización con la estrategia, hacerla sostenible, implantar criterios de gestión, comunicación, participación, calidad,…

    Saludos
    M. José

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